Presentamos metodologías de innovación para la recuperación de las empresas, las cuales podrían ayudar para adaptarse a los cambios que presenta el mercado.
Breve panorama de los productos y servicios
Para Markus Fantone Muratore, agile coach sempai en everis, la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad son características relevantes del mundo conectado en el que vivimos hoy.
Ante este escenario, totalmente dependiente del factor tecnológico, estamos cada vez menos seguros de lo que nos depara el futuro, del rumbo que tomarán nuestros productos, soluciones y problemas.
Es por lo anterior que es importante acelerar la velocidad de adaptación a los cambios y necesidades del consumidor. Esta capacidad está asociada con técnicas y conceptos disruptivos que se centran en la colaboración, la disolución de la jerarquía, la diversidad, el bajo desperdicio y la escalabilidad.
En ese sentido, el especialista refiere algunas metodologías que puede servir para que las empresas sean innovadoras y disruptivas en el desarrollo de productos y servicios.
Metodologías para fomentar la cultura de innovación
Agilidad
El término Agilidad surgió en 2001, en una reunión de representantes de metodologías de entrega de software, quienes intentaron buscar alternativas al complicado método de desarrollo tradicional (AGILE MANIFESTO, 2001), el modelo Cascada (ROYCE; Managing the Development of Large Software Systems, 1970).
El modelo Cascada, o Waterfall, consiste en pasos específicos del proceso de desarrollo, trabajándolos de forma aislada y con un alcance cerrado.
En este modelo, el desarrollo pasa por las fases de manera secuencial, siendo: estudio de requisitos, análisis de requisitos de todo el alcance definido, diseño de la solución completa, fase de desarrollo basada en todo el estudio realizado — el alcance no cambia, fase de pruebas técnicas y cumplimiento con la documentación creada y finalmente el lanzamiento o implementación del resultado final.
Como resultado de la inmutabilidad del alcance, tenemos proyectos extensos que cubren una gran solución. Este modelo era considerado funcional en tiempos no volátiles.
En tiempos de grandes cambios, el modelo ya no tiene sentido, porque sus resultados definidos al inicio del proceso se entregaban a problemas dinámicos que estaban en constante cambio o ya resueltos, generando una pérdida de tiempo e inversión.
De este encuentro surgieron las principales premisas asociadas a la agilidad, cuyo conjunto se denominó Manifiesto Ágil (AGILE MANIFESTO, 2001).
La Agilidad, al contrario de lo que muchos imaginan, no se refiere a la entrega rápida de una solución, sino a la velocidad de adaptación a los cambios.
Siempre basados en los valores del manifiesto, los métodos/metodologías ágiles valoran ciclos más pequeños de interacción, con el alcance de la solución abierta (mutable).
Requisitos siempre en evolución, desarrollo siempre en contacto con el negocio y totalmente alineado con las estrategias de incremento de producto/solución.
Cada ciclo de interacción dentro de las metodologías/métodos ágiles, tiene como premisa, generar un incremento con un potencial de lanzamiento, dando la posibilidad de probar su producto o funcionalidad ya en el mercado o en ambientes controlados.
Esto es imprescindible para comprobar la adherencia de la solución, aprender de sus datos, corregir fallas de definición o solución, adaptarse al entorno o incluso constatar que su solución no atiende a ese problema.
Scrum, Kanban y otras metodologías ágiles
El cambio en el uso del método en cascada y la adopción de la agilidad dentro del entorno de las Tecnologías de la Información, puede ser respaldado por algunas metodologías. Entre las metodologías, métodos y frameworks basados en principios ágiles, el más popular hoy en día es Scrum.
Scrum es un framework para el desarrollo de proyectos complejos, que consta de pilares sólidos (Transparencia, Inspección y Adaptación) y roles definidos.
El framework está calcificado por una serie de premisas a seguir, con mínimas reuniones a realizar y tiempo de interacciones (timebox) a respetar, funciona como un reloj para Time Scrum, dando cadencia en la entrega de interacciones.
A su vez Kanban, que es un método basado en la filosofía Lean, tiene como principio organizar los procesos ya utilizados/definidos por la organización, dando también cadencia y priorizando los flujos de entrega. El modelo nació para empresas que tenían fabricación en serie y se adaptó para atender las particularidades relacionadas con el desarrollo de software.
La elección de utilizar uno u otro, juntos o incluso otros enfoques ágiles es muy particular de cada proyecto, producto u organización y debe basarse en cómo funciona la organización y la viabilidad de implementar el método.
Recordando que no es obligatorio seguir una metodología/método/framework en específico, cada organización o proyecto puede adoptar el suyo, basado o no en algo existente, siempre que los conceptos, pilares y valores estén presentes.
OKRs
OKR (Objectives and Key-Results u Objetivos y Resultados clave) es una metodología de gestión ágil para la flexibilidad y el control de objetivos.
En un mundo cada vez más volátil, definir metas fijas a largo o muy largo plazo, dejan de tener cada vez más sentido, ya que el cambio de trayectoria es constante y, muchas veces, puede anular una meta preestablecida.
La metodología propone algunas premisas como, cantidad máxima de objetivos, cantidad máxima de KRs por objetivo, que KRs se puedan medir por porcentaje, verdadero/falso o en una escala de 0 a 1 y que se realicen revisiones periódicas de los objetivos definidos.
Cada OKR debe tener un ciclo trimestral y revisiones periódicas cada 1 a 2 semanas. En estas revisiones se deben actualizar los números correspondientes al avance de los KRs y acertar los puntos sobre los mismos y definir estrategias.
Al final del ciclo, se revisan los OKR definidos y, si el Objetivo no se ha alcanzado y todavía tiene sentido, comienza un nuevo ciclo y se definen nuevos KR en base a la estrategia esbozada. Esto permite que los objetivos no se vuelvan obsoletos y, de hecho, se tornen tangibles.
Gestión 3.0
Cuando hablamos de gestión, podemos dividir la historia en 3 enfoques diferentes.
El primero, comúnmente llamado Gestión 1.0 o Taylorismo, consiste en administrar personas y organizaciones como máquinas, solidificadas en una jerarquía fuerte, alta supervisión, reparación y reemplazo de piezas (personas).
Este concepto surgió con la revolución industrial, donde gran parte de lo desarrollado se basaba en líneas de producción, con tareas definidas y repetitivas.
En este tipo de gestión, no hay espacio para la innovación, ya que las personas están en un segundo plano, simplemente ejecutando algo predefinido, sin espacio para pensar y sin espacio para dar ideas a sus superiores.
El segundo, muy extendido en la actualidad, denominado Gestión 2.0, se basa en la premisa de que las personas no son máquinas, sino activos valiosos para la organización. Tiene como base el desempeño activo de la gerencia como líderes-servidores de las personas, pero aún con una estructura jerárquica fuerte y vertical, donde la mayoría de las decisiones se toman de manera de arriba hacia abajo (jerárquicamente de alto a bajo nivel), limitando la libertad de decisión de las personas.
El tercer enfoque, la Gestión 3.0, consiste en un conjunto de técnicas y prácticas dirigidas a la colaboración, con un enfoque en la gestión del sistema y no en las personas. Se basa en 6 principios básicos que son: Energizar a las Personas, Empoderar a los Equipos, Alinear las Restricciones, Desarrollar Competencias, Crecer la Estructura y Mejorarlo Todo. (APPELO, J. Management 3.0, p. 370, 2010).
Su estructura se basa en hacer de la organización algo similar a una comunidad (holacracia), donde todas las personas involucradas son parcialmente responsables de contribuir al éxito y algunas son responsables del conjunto.
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