septiembre 25, 2021 10:36 am

Cómo gestionar sistemas complejos organizacionales

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Cómo gestionar sistemas complejos organizacionales

Presentamos cómo gestionar sistemas complejos organizacionales y reconocer los aspectos clave de empresas que son resilientes.

Visión sistémica en ecosistemas complejos

Según Jackeline Moura, agile coach consultant en everis, las compañías, de todos los niveles y tamaños, están compuestas de ecosistemas complejos de personas, cultura, sistemas, flujos y mentalidad.

La visión sistémica es la capacidad que la empresa posee para observar e identificar, en general, las relaciones e integraciones de este gran ecosistema.

Por ejemplo, un sistema de trabajo se vuelve cada vez más complejo a medida que las compañías crecen. Las interacciones entre personas y las integraciones entre procesos, flujos y sistemas se vuelven cada vez más desafiantes.

Con el creciente volumen de demandas, se vuelve cada vez más difícil para a las organizaciones hacer frente a las diferentes expectativas que surgen desde todos los lados: nuevos productos, soluciones, demandas del mercado, entregas a clientes, etc.

Algunas consecuencias de este escenario son las siguientes:

Silos

Áreas y equipos pensando en resolver solo su parte del proceso, precisamente porque no existe la práctica de observar y comprender cómo se comportan los flujos y cómo sus actividades interfieren y se integran de forma general.

Práctica de “apagar incendios”

Una gran crisis suele formarse cuando surgen incidentes, defectos e interrupciones inesperadas de soluciones y productos. Probablemente se desconoce la capacidad para atender a equipos y áreas y por lo tanto es casi imposible decidir qué priorizar para enfocarse en la solución inmediata. Mientras tanto, la forma en que el cliente final ve a la empresa, que está directamente relacionada con su velocidad de entrega y solución/valor, se ve comprometida.

Toma de decisión

Sin la visión general, la toma de decisiones (estratégicas, tácticas y operativas) no es asertiva. Es muy común involucrarse en iniciativas donde las expectativas son muy altas en torno a los resultados, pero en la primera decisión a tomar nos encontramos con rigidez, o confusión y desorganización en torno a flujos de trabajo, equipos y sistemas básicos.

Observando el ciclo de vida de las demandas

Observar los flujos de trabajo, identificar entradas, salidas, etapas y capacidad, es el primer paso para sacar a relucir la visión general. La priorización de lo que se desarrollará y entregará es otro factor importante. Pero la priorización solo es efectiva si es posible comparar las demandas entre sí, considerando mínimamente el valor, la urgencia, la complejidad, los riesgos y el esfuerzo. O quizás, cuando se priorizan las demandas de productos y soluciones, no corresponden con las necesidades reales del cliente, destaca la experta.

Decisiones para mejorar el flujo

A medida que se incorporan y se rastrean las métricas, las decisiones se pueden tomar de una manera más precisa, basándose en los datos. En general, cuando las compañías no comprenden cómo se comportan los flujos, la decisión más rápida es aumentar la capacidad de entrega, señala Moura.

La forma es aumentando el número de personas en el equipo, por ejemplo. Pero el resultado es, en general, un aumento de los costes operativos y las filas siguen aumentando. Por el contrario, las prácticas básicas de gestión que se sugieren aquí son generalmente formas más efectivas de lograr y establecer flujos cada vez más fluidos y continuos.

Disminuye el tamaño de las filas: Evita mantener filas únicas, es decir, un único flujo donde se lleva a cabo cualquier y todo tipo de demanda, independientemente de su naturaleza, características, prioridad o tamaño. Los equipos que se organizan en torno a este flujo no entregarán con la misma cadencia, dadas las variaciones en la complejidad y urgencia de estas demandas. Se pueden utilizar separaciones visuales en el flujo para representar estos diferentes temas. A partir de ahí, es más fácil establecer qué equipo efectúa cada elemento, cuál debe ser el límite de trabajo en progreso (Working In Progress) y otros criterios.

Reduce el tiempo de espera: Una vez identificado el flujo, los pasos que generan más esperas serán cada vez más evidentes. Generalmente, los pasos de validación/aprobación son importantes impedimentos porque, en gran medida, estas validaciones son de otras áreas o equipos. Puede haber una espera en cualquier etapa del flujo y, por lo tanto, puede encontrar aquí un mayor desafío.

Reduce las variabilidades: Igualar el tamaño de las demandas también es muy importante. Mientras que el equipo está sobrecargado tratando de cumplir grandes demandas, por ejemplo, las filas se van tornando cada vez más grandes.

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